Pensamiento sistémico en tiempos de crisis
¿Has sentido la frustración de ver que hay muchos problemas complejos en nuestro alrededor que continúan empeorando a pesar de que muchas personas y organizaciones con recursos significativos se involucran para resolverlos? Algunos ejemplos son:
el sistema educativo,
el sistema energético,
el cambio climático,
la pobreza y la desigualdad,
al manejo de desperdicios sólidos,
la recuperación luego de desastres naturales.
Cuando ocurre una crisis o un problema complejo en la sociedad, por lo general, las personas tienden a buscar a alguien (los aparentes protagonistas) para responsabilizar. En ocasiones, se observan movidas drásticas con el fin de destruir o sacrificar públicamente a las personas o entidades aparentemente responsables, pensando que con esto el problema que les aqueja desaparece.
Podríamos especular que esta reacción es consecuencia de la erosión de la confianza entre sectores de nuestra sociedad, por la espera prolongada de empatía y compasión cuando más se necesita, o el coraje cuando se cuenta con sabiduría, pero no con la autoridad. Seguramente hay muchas razones más. En el proceso para adjudicar responsabilidades, usualmente se pierde de perspectiva la interconexión de todos los elementos que producen esa crisis o problema, y hay una fijación casi exclusiva en los síntomas y no en la enfermedad. Es casi irresistible culpar algo o alguien distinto a uno, de alejar cualquier responsabilidad sobre nosotros y de buscar el producto, la píldora o el arreglo técnico que hará que el problema desaparezca. La realidad es que estas crisis, estos grandes problemas, no desaparecen, continúan empeorando mientras se suman más personas y organizaciones con muchos más recursos interesadas en resolverlo. Estos problemas complejos no son otra cosa que el comportamiento de un sistema; son consecuencia de las propias interacciones entre todas las partes de dicho sistema y no de un elemento aislado. Por lo tanto, necesitamos contar con otras perspectivas para lograr abrir caminos que respondan a la realidad.
Existen ejemplos de problemas complejos adicionales a los que presenté al inicio que cumplen con estas características, pero el mensaje común es que hace falta observar, analizar y acercarse a los problemas utilizando un lenguaje basado en pensamiento sistémico y un liderazgo adaptativo. Cuando comprendemos la relación entre la estructura y el comportamiento de un sistema, es cuando comenzamos a entender su verdadero funcionamiento.
Un sistema es un conjunto de cosas (personas, organizaciones o cualquier cosa) interconectados de tal manera que produce su propio patrón de comportamiento a través del tiempo. Ese comportamiento podría ser inducido por fuerzas (influencias) externas, pero el tipo de comportamiento es único para ese sistema. Quiere decir, si aplican dichas fuerzas a otro sistema, tendrá otro comportamiento.
La gran mayoría de las personas han sido entrenadas a través de la vida para analizar y usar nuestra habilidad de razonamiento, seguir trayectorias directas y lineales entre causa y efecto, observar las cosas en pedazos pequeños y comprensibles y resolver los problemas controlando el mundo a nuestro alrededor. Aunque estas destrezas son muy buenas para atender problemas técnicos y es lo que ha permitido lograr grandes innovaciones, no son útiles para atender problemas complejos. De hecho, todo apunta a que la complejidad en situaciones de impacto social seguirá en aumento. Aun contando con personas capacitadas, con buenas intenciones, que asumen puestos de liderato en organizaciones que son parte de una red, no garantiza que se cuente con la habilidad para comprender la relación entre estructura y comportamiento del sistema. Ni tampoco las personas pueden presumir que poseen toda la sabiduría para poder resolver dichos problemas.
El pensamiento sistémico implica mirar el sistema en su totalidad y no sus partes de manera aislada, y se asume que corregir o mejorar una parte, sin conocer las interacciones entre ellas, el problema no se resuelve, al contrario, puede crear consecuencias inesperadas. Estos problemas son persistentes, a pesar de hacerle cambios continúan existiendo, se adaptan y tienden a empeorar. Por eso es importante que las personas desarrollen estas nuevas destrezas de liderazgo adaptativo y distribuido para encaminar un diseño transformacional de sistemas que producen comportamientos con consecuencias negativas.
Es importante recordar, que todo este argumento fue la tesis de mi propuesta como candidato a la presidencia de la Universidad de Puerto Rico (UPR). Le lancé un reto a la comunidad universitaria a respaldar lo que podría ser un nuevo estilo de liderazgo y gobernanza para lograr bienestar y convivencia. A pesar del desenlace, la transformación del estado actual al estado deseado de la UPR, un sistema complejo y adaptativo, no la veo posible sin contar con acercamientos basados en pensamiento sistémico. De todos modos, los fundamentos que propuse son aplicables para otras organizaciones y ciertamente las estrategias son válidas para otros sistemas con comportamientos adversos.
A través del tiempo he tenido la oportunidad de ir desarrollando estas destrezas, exponiéndome a organizaciones y grupos que fomentan las mismas y las utilizan en contextos diversos. Recientemente fui designado Senior Advisor del Agile Strategy Lab en University of North Alabama, la cual realiza investigación en el desarrollo de ecosistemas usando como base una serie de reglas conocidas como Strategic Doing. Parte de este proceso incluye identificar los activos de una red (de un sistema) y comenzar a conectarlos para crear oportunidades nuevas. Ese ejercicio que parece sencillo realizado de manera constante y consistente va logrando el alineamiento de las aspiraciones de las personas y las organizaciones que son parte del sistema y facilita la generación de confianza, que es el ingrediente principal para fomentar la colaboración y la sostenibilidad. Como mencioné, parece sencillo pero requiere mucha práctica.
